Doğru insanı doğru yerde görevlendirmek...

2 Haziran 2009 19:59 tsi
Rekabetin detaylara kadar yayıldığı, başarı için tüm olanakların yaşama geçirildiği bir çağda yaşıyoruz. Kişisel hedefler, hayaller için geçerli olan bu durum, şirketlerin kurumsal başarıları ve hedeflere ulaşabilmeleri için de önemli bir etken.

Doğru insanı doğru yerde görevlendirmek...
Dünya

Başarı için tüm olanakların yaşama geçirildiği bir çağda yaşıyoruz...
Rekabetin detaylara kadar yayıldığı, başarı için tüm olanakların yaşama geçirildiği bir çağda yaşıyoruz. Kişisel hedefler, hayaller için geçerli olan bu durum, şirketlerin kurumsal başarıları ve hedeflere ulaşabilmeleri için de önemli bir etken. Başarılı bir organizasyon olmanın temel gerekliliklerinden biri, eleman seçiminde aradığı elemanı bulmak için en doğru yöntemleri kullanabilmek. Bunu başardığında, olası pek çok sorunu başlangıçta çözmüş olabiliyor çünkü şirketler. Tek başına yeterli değil elbet doğru eleman seçimi stratejileri. Yaşama dair her şeyde olduğu üzere, iş yapma biçimlerinde, insanların yapabilirliklerinde de değişiklikler olabilmekte zaman içinde. Hedefleri, hayalleri değişmekte hemen herkesin yaptıklarına, yaşadıklarına bağlı olarak. Şirketin hedeflerine gidişi sırasında, tek tek tüm çalışanlarının yapabilirliklerini yönetilmesi, tüm bu farklılıktan tek bir hedef, tek bir hayal ortaya çıkarabilmesi sanıldığı kadar kolay değil. Genellikle insan kaynakları faaliyetleri arasında değerlendirilmekte bu yönetim ve analiz konuları. Kişisel gelişim programları, eğitim aktiviteleri, performans ölçümleri vs. hemen tümü İK süreçleri içinde ele alınmakta, İK uzmanlarının tüm bu süreci kendi başlarına yönetmeleri ve gerçekleştirmeleri beklenmekte.

Şirket içi iletişimin ve bilgi paylaşımının önemi

Yalnız İK departmanlarının, İK uzmanlarının şirketin tüm çalışanlarının ihtiyaçlarını saptaması, hedeflerini ve hayallerini belirlemelerinde onlara yardımcı olması fazlaca iyimser bir beklenti. Böylesi bir operasyonun başarı ile uygulanabilmesi için, şirket yönetiminden bölüm yöneticilerine tüm organizasyonun bu sürece katılması, farklı departman çalışanları arasında iletişim kanallarının açık olmasının sağlanması gerekmekte.
Her departmanın ürettiği işe özel bazı performans yöntemlerinin olması, kişisel hedeflerin şirket hedeflerine uyumlanması benzeri noktalarda özellikle departman yöneticilerine önemli görevler düşmekte. Bireylerin yeteneklerine uygun görev içeriklerine sahip olmaları; enerjilerinin doğru kullanılması, motivasyonlarının canlı kalması ve sonuç olarak da şirketin verimliliğinin artması anlamına gelmekte. Her şirket, birden fazla bireyin birbirinden farklı yeteneklerini, hayallerini, hedeflerini birleştirerek ortak bir şirket potansiyeli, hayali ve hedefi ortaya koyabilmesi ile başarıya ulaşabilir. Bunun gerçekleşebilmesi için ise; etkin ve açık bir iletişim, kişisel gelişim ve eğitim çalışmaları, şirket hedeflerinin en yukarıdan en aşağıya kadar tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasının sağlanması olarak gösterilebilir. Bir işi yanlış birinden istemek, hem onun enerjisini boşa harcamak, hem de o işi daha kolay ve iyi biçimde yapması olası bir başka çalışanın zamanını ve enerjisini başka bir operasyonda çar çur etmek anlamına gelir çoğu zaman.

CEO’ların en önemli başarı ölçütlerinden biri: "Yetenek Yönetimi"

Her yeni mezun, iş hayatına atılırken kendini diğerlerinden farklı ve özel görür. Özgeçmişinde bulunan lise, üniversite, staj ve referanslar gibi etiketlerle hayalindeki iş yerinin kapısını çalar ve aralamaya çalışır. Diğer yandan, özellikle kriz dönemlerinde çok sayıda kalifiye eleman ve az sayıda açık pozisyonun varlığı ile kendini sıkıntılı bir dönemin içinde bulur. Rekabetin yoğun olduğu uzun ve zorlu bir süreç olan işe alımı atlatıp da işe girdiğinde yeni mezunu yeni zorluklar bekler. Şirkete, yaptığı işe, beraber çalıştığı arkadaşlarına ve yöneticilerine alışmak, iş hayatında kendini tanımak ve kanıtlamak, yeteneklerini geliştirmek ve rekabette kaybolmadan başarılı olmaktır hedefi. İşte bu serüvenin bir yüzü... diğer yüzü ise, aynı işe alım ve uyum sürecini geçiren şirketlerin insana verdikleri değerde ve insan kaynakları süreçlerini ve özellikle yetenek yönetimlerini planlamalarında ve tatbik etmelerinde saklı.
Birçok şirket, doğru çalışanları uygun pozisyonlara yerleştirmek için büyük çaba harcarken, mevcut şirket çalışanlarının yeteneklerini geliştirmek ve profesyonel gelişimlerine katkıda bulunmak için çok daha az zaman ve kaynak harcamakta. Oysa şirketlerin operasyonlarının verimliliğini arttırarak ilerlemesi için başarılı işe alımların yanında, mevcut çalışanlara gerekli değerin verilmesi, insana yatırım yapılması, şirketlerin geleceği için kilit önem taşıyor.

Yetenek yönetimi bu noktada devreye giriyor...

İnsan kaynaklarının stratejik politikalarında kalıcı bir yer almaya başlayan yetenek yönetimi, 1990’larda ortaya çıkıp özellikle son 10 yılda çok uluslu şirketlerde hızla yaygınlaşmaya başladı. Verimlerini arttırmak amacıyla, şirketler, çalışanlarının yeteneklerini algılamayı ve işteki başarılarını pekiştirmeyi amaçlamakta. Yetenek yönetimi dahilinde, şirketlerin öncelikli konsantrasyonu mevcut çalışanlarını işlerinde tutmak. 

Yetenek yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için, şirketin iş stratejilerine entegre edilmesi ve şirketin günlük işleyişi içine yerleştirilmesi çok önemli. Yetenek yönetimini sadece IK departmanına bırakmak, diğer departmanlar tarafından benimsenmesi ve uygulanması açısından sorunlar yaratır. Oysa, yetenek yönetimini, her departmanın çalışanının yöneticisiyle beraber değerlendirdiği, performasının ve kişisel gelişiminin dikkate alındığı bir yönetim sistemi haline getirmek gereklidir. Departmanlar arası kurulan açık iletişim ile de bilgi paylaşımının sürekliliği ve şirketin yönünün herkes tarafından bilinmesi sağlanır.

Organizasyonun her katmanı tarafından algılanması ve hayata geçirilmesi, şirketin bütünlüğüne ve kurumsal kültürüne de destek olur. Yetenek geliştirmeye odaklanan şirketler, bu alandaki planlarını takip mekanizmalarıyla güçlendirmeyi hedefliyorlar.

Yetenek yönetiminin genel süreçleri;

• Rekabetçi özgeçmişi olan kalifiye elemanların araştırılması, seçilmesi ve yerleştirilmesi,

• Rekabetçi maaşların tanımlanması ve yönetilmesi,

• Eğitim ve gelişim fırsatlarının belirlenmesi,
• Performans gelişiminin doğru ölçümü ve takibi,

• 360 derece geribildirim sistemi,

• Elde tutma programları,

• Terfi ve terfi sırasındaki geçiş süreçlerinin düzenlenmesi,

• Liderlik gelişimi,

• İşgücü planlama ve yetenek boşluklarının belirlenmesi.

Vaka 1 – Avon ile Marc Effron Stratejileri

Yetenek yönetimini 40 bin kişilik bir organizasyon olan Avon’da başarıyla yöneten Marc Effron, programların stratejik, veri bazlı ve uygulanabilir olduğu sürece şirketi başarıya taşıyacağına inanıyor. Başarısının öncelikle basitleştirmeden geçtiğini söylüyor: 1 sayfaya sığan bir yetenek yönetimi programıyla işi yönetmek mümkün. Avon çalışanlarının çoğu y jenerasyona dahil. Genellikle bu jenerasyonun kariyer beklentileri eski jenerasyonlardan daha farklı. Klasik 9-6 çalışmasının dışında, kendilerini zorlayan, yeni şeyler öğrenmelerini sağlayan, monoton olmayan proje bazlı işleri tercih
ediyorlar. Tabii tatmin edici bir iş, adil kazanç ve yaptıkları işe verdikleri önem ve duyulan gurur, hemen tüm çalışanlar için ortak hedefler arasında. Avon’un kurumsal kültürünün aşılanmasında da yetenek yönetimi önemli bir yer tutuyor. Kültürün yeni çalışanlar tarafından özümsenmesi, yazılmayan kuralların algılanması ve şirket içi uyumun sağlanması yeni çalışanların iş akışına daha hızlı hakim olmalarına sebep oluyor. Effron’un çok net bir görüşü var: Eğer kişilere geribildirim verilirse, kişiler gelişim gösterir. İşe alınan kişilerin de öz eleştiriye açık ve gelişime istekli olmaları burada büyük rol oynuyor. Tabii geribildirime açık olmak her düzeydeki çalışan için geçerli olmalı. 360 derece geribildirim sistemi sayesinde, üst yönetim de takım arkadaşları tarafından değerlendirilmeli, yönetici olarak geliştirmesi gereken yönleri dikkate almalıdır. Marc Effron yetenek yönetimindeki başarıyı 3 ana noktada topluyor:

1. İş süreçlerinin yalınlaştırılması: Basit her zaman karmaşığı yener.

2. Yetenek yönetimi, projelerinin hayata geçirilmesi için İK yöneticilerinin yeteneğinin kullanılması.

3. Şirketin mevcut yetenek çıtasının yükseltilmesi.

Vaka 2 – Siemens

Siemens’te yetenek yönetimi, sadece parlayan yıldızlara ya da geleceğin yöneticilerine yönelik değil, her çalışanı içine alan bir sistem. Siemens’in felsefesi, her çalışanın kendi yetenek ve seçimleri doğrultusunda gerekli rehberlik ve desteğin sağlanması üzerine kurulu. Bu felsefe sayesinde, hergün, çalışanlar en iyi şekilde performans göstermek için gayret gösteriyorlar. Herkes şirketin hedeflerini yerine getirmek için beraber aynı hedefe koşuyor. Kendi hedefleri ve vizyonları, kurumsal hedeflerle örtüşür hale geliyor. Böylelikle, ilerlemek ve daha fazla sorumluluk almak her çalışanın isteği oluyor.
Görevi ne olursa olsun, herkesin yeteneği var. Önemli olan bu yeteneklerin açığa çıkarılıp en iyi şekilde değerlendirilmesi. İş zenginleştirme, yani çalışanların görev tanımlarının dışında görevlere dahil olmaları ve artı bilgi ve yetenek gelişimi gerektiren işlerin ve sorumlulukların mevcut göreve eklenmesi şeklinde gerçekleşiyor. Siemens’in yetenek yönetimi programı, küresel politikasının bir parçası. Siemens’teki yöneticiler bu sayede çalışanlarını teşvik ediyorlar ve işlerinden daha iyi sonuçlar almalarına destek oluyorlar.

Yetenek Yönetiminin Siemens’e Sağladığı Avantajlar:

1. Tüm müşterilerle ilişki halinde olan çalışanlar bu süreçlere dahil olduğu gibi, müşteriler daha iyi servis veren bir kadrodan hizmet alıyor;

2. Herkesin tam potansiyeline ulaşması için fırsat ve seçim şansına sahipler;

3. Yetenek yönetimi, yarının yöneticileri için şirket içinden sadık eleman yetiştirmeyi ve geleceğin yöneticilerini bugünün kadrosundan çıkarmayı mümkün kılıyor.
Vaka 3 – Schneider Electric

Schneider Electric, dünyada 85 bin çalışanı ile liderlik yönetimi ve üretimde mükemmellik değerleri üzerine kurulu bir elektrik ve otomasyon yönetimi şirketi.

Şirket, kariyer yönetimi içinde uluslararası deneyimi destekliyor ve işgücü performansını iyileştirmek için küresel yer değiştirme programlarını ön plana koyuyor. Marco Polo programı gibi, öğrencilerin yeni mezun olarak işe alınıp en az bir sene yurtdışında çalışmalarına imkan veriyor. Programı bitirenler, ülkelerine döndüklerinde bir sene daha çalışıp, şirketin farklı coğrafya ve fonksiyonlarında yetiştiriliyorlar. Yurtdışında çalışanlar için uluslararası mobilite programı sayesinde, liderlik vasfı olan dönemsel çalışanların farklı ülkelerde iş bulma şansı yükseliyor. Bu liderlik geliştirme programları içinde, Profesyonel Yönetici Geliştirme programı büyük önem taşıyor. Proje bazlı bu program yaklaşık 4 hafta sürüyor ve sınıfta, webde ve çeşitli sanal öğrenim destekleriyle her yönden bilgiler katılımcılarla paylaşılıyor. Pratiğe yönelik vaka sunumlarının yanında programın en ilginç yanı, şirkette başlatılacak projelerin ön çalışmalarının ve lansmanının katılımcılar tarafından gerçekleştirilip, ilk aşamalar sonrasında projeyi yönetime iletmeleri. Gerçek anlamda yöneticiliğe hazırlayan içeriği sayesinde bu program uzun yıllardır yönetici yetiştiriyor. Programın başarısını, mevcut üst düzey yönetimin bu programdan çıkmış olmasına bağlamak mümkün.

Yetenek yönetimi, İK yöneticilerinin en etkin silahlarından biri. Şirketler arası farklı başarı öyküleri olsa da, işin özü, insana yapılan yatırıma dayanıyor. Çalışanların şirketteki ilk iş günlerinden itibaren, çalışma ve başarılı olma arzusu ile işlerine sarılmaları, yöneticileri tarafından yetenekleri doğrultusunda yönlendirilmeleri ve yeteneklerini daha da geliştirmeleri şirketin kendi gereksinimlerini öz kaynaklarıyla karşılamasını sağlıyor. Şirketler nasıl en gelişmiş teknolojileri kullanarak yarışın kazananı olmak istiyorlarsa, şirketin en karmaşık ve en değerli mekanizması ve esnek zihnini oluşturan insana ve yeteneğe yatırımın yapılması şart.

Bu haber 2,332 defa okundu.